【開業に至るまで】

歯科医師を目指されたきっかけについて教えてください。

実家が開業医であったこともあり、家族や親戚からは「将来は継いでくれるだろう」と期待されていました。高校3年生のときには、歯学部もしくは興味のあった経営学部に進むかで悩みましたが、「経営は歯学部に進んだあとでも学べる」と考え、歯学部への進学を決めました。

卒業後の勤務先を選ばれた理由と、そこで学んだことを教えてください。

研修医の間でしか経験できない「スーパーローテーション制度」がある病院への勤務を希望しました。歯科医師でありながら、内科や外科・整形外科・皮膚科・眼科などのマイナー科も含めた多くの診療科を経験することで、医療人として幅広い視野とスキルを身につけることができました。

開業を決意された時期と、その経緯について教えてください。

実家の開業医である父との間で、診療や経営に対する考え方の違いから衝突があり、それを機に独立開業を決断しました。

開業前に一番不安だったことと、どのように乗り越えたかを教えてください。

正直なところ、不安というより「成功する」という確信の方が強かったです。

独立を決めた時、私についていきたいと言ってくれるスタッフがいたことで、「このメンバーとなら必ず成功できる」と考えました。スタッフの生活も背負うことを考えると悠長に構えている暇はなく、決断からたった3ヶ月というスピード感を持って居抜き物件で開業しました。

将来的には規模拡大も見据えており、「7年後に（現在の場所へ）移転」という目標を立て、一歩一歩着実に取り組みました。その結果、予定よりも1年早い6年目に現在の場所へ移転・拡大することができました。

開業場所を決める際に重視したポイントは何ですか？

当時は特定の場所にこだわりはありませんでしたが、何よりも「スピード感」を大切にしました。また、ついてきてくれる仲間たちが無理なく通勤できる場所であることを重視しました。短期間のうちに得られた情報の中から、最も好条件であったブルーオーシャン立地にある居抜き物件を選びました。

開業後に理想と現実のギャップを感じたことはありますか？

特に大きなギャップは感じませんでした。実家で院長職を経験していたこともあり、診療はもちろん財務やマネジメントなどの実務も理解していたため、すべてが想定内でした。

しいて言うなら、仲間たちの協力もあり想定よりも早く事業が成長していることは嬉しい誤算です。

【理念・治療スタイル】

経営理念や診療方針を教えてください。

経営理念は、「自分の家族にも安心して受けさせたい医療を提供すること」を軸に掲げています。スタッフ同士もお互いを“家族のように大切にする”という価値観を共有し、チーム一丸となって診療にあたっています。イメージとしては、ラグビーでよく使われる「One for all, All for one（ひとりはみんなのために、みんなはひとりのために）」という精神が近いですね。

診療方針としては、まず患者さんの希望を最優先に考えています。そのうえで専門的な知識と技術を活かして、最善の治療を提案・提供することを意識しています。

治療スタイルに影響を与えた特別な経験や出会いがあれば教えてください。

研修医時代からさまざまな総合病院や大学病院で勤務し、多くの尊敬できる先生方と出会いましたが、特に印象的だったお二人を紹介させていただきます。

1人目は、研修医時代に出会った整形外科の先生です。とてもおおらかで面倒見が良く、豪快に笑う明るい先生でした。とにかくコミュニケーション力が抜群。バイタリティがあり、患者さんからの信頼も厚い方でした。どれだけ優れた治療をしたとしても、無愛想な態度では患者さんの満足にはつながらないことを学びました。大学では100点満点の治療を目指して学んできましたが、社会人1年目で「患者さんにどう向き合うか」というコミュニケーションの重要性を学べたことは衝撃的で、貴重な機会となりました。

2人目は、麻酔科勤務時代にお世話になった教授です。まるで神様のような人格者で、ユーモアがありながらも信念を貫く姿勢に強く惹かれました。カリスマ性もあり、その教授が就任するとそれまで人手不足だった診療科に多くの人材が集まるほどの存在感ある方でした。「もし自分が女性だったら結婚したい！」と思うくらい素敵な先生でした（笑）。

このお二人の生き方や姿勢から多くを学び、今の私の治療スタイルや患者対応にもその影響が色濃く反映されています。

今後の歯科医療の発展において、理念に基づき特に力を入れたい分野はありますか？

私個人の考えとしては、経営に力を入れていきたいと思っています。どれほど高度な医療技術や知識があっても、それを提供するための経営基盤がなければ、多くの人に届けることはできません。

一人の医療者として救える患者さんの数は、1日で5〜10人が限界かもしれません。しかし、経営者として仕組みや人材育成を通じ、間接的に1日数十人から数百人、ひいてはそれ以上の方々を助けることが可能になります。

経営者としての活動は残り20年ほどと見込んでいますが、それまでに従業員数を1,000人規模にまで拡大することを目標としています。

他院との差別化として、工夫されている点はありますか？

これは経営会議でもたびたび話題になるテーマです。例えば、世界最高レベルのサービスを提供する数少ない“高級ホテル型”を目指すのか、それとも全国展開しやすい“偏差値55の標準型”を目指すのか。議論の末、当法人では後者を選ぶことにしました。

つまり、標準以上の品質で誰もが安心して通える医療を安定的に提供し続けること。それを少しでも多くの方へお届けするためにスケール化していくという方針です。もちろん、サービスの質を落とすわけではありません。一定以上の基準を守りつつ、標準化された信頼性の高い医療サービスの提供を目的としています。

開業・運営の中で苦労したこと、ピンチだったことがあれば教えてください。

壁として感じたのは、それぞれ「年商◯億円の壁」を超えることの難しさですね。各ステージで乗り越えるための要素があり、それぞれの目標とする数字に届くまでには、考え方の入れ替えを中心とした多くの試行錯誤と体制整備が必要でした。

関連して、グループ法人として組織化していく過程も非常に苦労しました。
様々なご縁から人脈を広げた結果、現在の経営本部を支える人材も確保することができています。

経営者にとって、人とのつながり――人脈の重要性を痛感しました。

増患対策として、どのような取り組みをされていますか？

経営本部の広報担当を中心としてチームにより、WEBマーケティングに注力しています。SNSやWEB広告、SEO対策などを通じてターゲットとなる患者層に的確にアプローチし認知度向上や集患につなげています。